(地产)融创大运营的5大变化

新闻来源: 发布时间:[2020-04-26]

年后,融创的组织架构进行了一系列的调整。显著特点是围绕万亿目标,进行组织重构和业务梳理,全面提升利润导向下的运营能力。



在万亿目标下,融创的经营重心有何显著变化?大运营如何进行本质性升级?我们一起来解读一下。

1、万亿战略

按照去年20%的增速来算,融创销售额很可能在2023年左右突破1万亿。所以这次的组织调整,显然要为未来三年业绩迈上新台阶增长注入强劲能量。

3年1万亿销售额!

很激励人心的战略目标,就在眼前了。适度超前,又那么紧迫。一个企业的战略如果还看不到未来三年的核心目标,那注定不是一个成熟的战略。

行业进入新周期,1万亿规模成为头部房企的战略制高点。

许家印明确提出,2022年恒大要实现1万亿的销售额,年增长22%。恒大是今年第一家明确提出万亿目标的房企。

而比恒大还要早1-2年实现1万亿的,应该是近年来不太强调销售规模的碧桂园。毕竟去年全口径销售7715亿,比恒大6010亿的基数大了很多的,而增速并不慢。

前三大房企中,万科郁亮曾于2017年初提出万亿大万科的十年战略。这应该是行业里最早提出万亿目标。

万科的战略不仅有三年小周期的滚动检讨,更有十年远景的超前布局。但是,随着近年调控加剧和增速放缓,万科已经放弃单纯的规模追求。

还有一家战略看十年的房企,龙湖。

吴亚军在年初提出2029年开发权益销售9000亿的目标。如果算上合作金额、以及商业、物业、长租公寓项目的收入,龙湖全口径销售收入大概率会在2027年左右超1万亿的。

如果说2020年以前融创的大运营,还在强调供销平衡,支撑当年销售目标;

那么2020年以后的大运营,将在经济效益的指挥棒下,放权、激励,冲刺3年后的1万亿。

2、运营升级

论地产,运营才是硬道理。但此运营绝非彼运营。

融创新的经营管理中心下设经营管理部和运营管理部。以前的大运营管理机构是运营部,而现在应该是经营管理中心。

现在“运营+经营”,才构建了大运营更坚实的基础。

2020年将是一个分水岭。融创之前的大运营还是运营,之后的大运营将是经营。


来源:乐居财经 

我们看到,承担运营职能的是地产经营管委会和非地产经营管委会,强调经营而不是运营。



运营管理的经营化已经相当明显。

当然,集团投资运营管委会,也有必要改为集团投资经营委员会,或者干脆叫集团经营委员会。

万亿时代,对组织协同、资金效能、对业务效率都提出了更高的要求。

巨型房企对组织管控的总体思路是精总部、强一线。随着规模扩张、区域分化、市场多变的总体特征的演化,总部能管的事越来越少,区域能做的事越来越多。

万科在2018年完成总部平台化,碧桂园在2019年做总部平台化。

而现在,我们看到融创也在走这条路。

总部平台化的最佳载体就是大运营。强调经济效益,放权赋能,弱化矩阵式管理。

碧桂园的大运营,路人皆知。

万科的大运营,从来没这么叫过,但是一直这么干。

他们其实都是“经营型的大运营”,在行业里的曝光度也是最高的。

而融创以前的大运营,财务经营的色彩并不浓厚,或许是人们传统认知上的“真正的大运营”。他们应该是行业里的低调务实派吧。

但是,从2020年开始,融创的运营将开启经营化路程。


新的经营管理中心下设经营管理部、运营管理部,撤销了之前的经营管理办公室、运营管理中心。

这意味着,经营的地位上升了。执行总裁马志霞的工作重心也由首席运营官升级到经营中心总经理。

3、利润当头

2020年,孙宏斌提出融创要做三件事情:降融资成本,优化资产结构,谨慎拿地。

“希望在利润上、产品品质上有更好的排名”。

其中,对于利润和经营质量的要求,成为重中之重。

网友戏称,融创开始从买买买切换到卖卖卖。酒店、乐园等重资产将被处理。

在新的组织调整中
地产投资管委会:投资总唐海坡牵头
地产经营管委会:执行总裁马志霞牵头;
非地产投资管委会:CFO高曦牵头。
非地产经营管委会:总裁助理程轶牵头。
融创服务董事长:执行总裁曹鸿玲担任

人们可以发现,无论是地产板块的投资和运营,还是非地产板块的投资和运营,甚至是融创服务,都将特别强调利润和经营质量。

五大核心机构中,有3位高管是财务专业出身。

高曦为集团CFO。曹鸿玲为原首席财务官。程轶兼任财务管理中心总经理。

特别是非地产业务板块,融创的这次调整,不是业财一体化,而是财务领导业务。

这与万科的财务出身的王海武出任首席运营官的策略是一样的。

通过整套经营指标,研判利润空间,控制风险,将成为融创新的管控模式。

从偏重规模导向,到更加注重经济效益,是融创这一轮变革的又一个显著特征。

大家都知道融创是以规模和速度取胜的企业,忽然强调以利润为首要目标的经济效益和风险控制,似乎这次战略调整,真的不同寻常。

要利润,还是要规模?
这一直都是企业经营所要思考的永恒课题。

上升期求规模,下行期求利润。

我们看到2020年,恒大、碧桂园、万科,对于利润的追求步调出奇的一致。

对于利润的追求是企业经营的终极目标,也将是融创大运营新的使命。

4、三权分立

大运营的核心是以利润为目标,以现金流为抓手,解决投融管退的协同问题。

投、融、管、退,是大运营要协同的四大板块。

目前,融创运营管理部和经营管理中心并没有“投”和“融”的功能。

从融创运营管理部统管范围来看,包含集团产品、运营、招采、营销、品质客关、品牌等整体业务。 

融创大运营可以归结为“营销+运营+成本”,其中营销是龙头和核心,重心是解决供销平衡与成本控制的问题。

运营作为销售的支撑而存在,大运营的目标仍然是把销售规模放在首位。经营的目标有所增强,但仍留有很大余地。

从目前的组织架构和业务分工来看,融创执行的是投、融、销的三权分立模式。

这不利于整体利润目标和现金流的全周期全流程的协同。毕竟集团的整体利润和现金流管控,离开投资和融资都是玩不转的。

而谨慎拿地的关键,在于投运一体化。

所以,从集团经营型大运营的高度来说,真正的领导机构,应该是汪孟德主管的集团投资运营管理部。

这个机构不仅有地产的投资和运营,还有非地产的投资和运营。首席财务官也在这个团队,从而完成投融管退四块拼图。业务职能的范围也与万科首席运营官负责的集团发展中心较为相近。

如果需要全流程协同和战略性的资金支援,汪孟德可以亲自出马来解决。

或许,他才是融创最大的首席运营官。

5、数智化

每一个万亿目标的背后,都有一个数智化的大工程。

数智化就为大运营装上了望远镜、显微镜和雷达系统。

万科为应对万亿规模,提前一年就部署了经营管理的数智化工程-沃土计划。

万科数智化的执行主体就是万翼科技。万亿,万翼。同一个发音,包含着万亿的野心。

而融创也早在2018年启动数智化工程。

“2019年融创营收突破5500亿。没有一个人能清楚所有的项目、清楚所有的数据。此时就依赖一个好的管理系统。” 

融创携手SAP打造新一代核心业务系统,打通内部数据壁垒,全业态、全流程彻底贯通,打造一个“面向未来”的先进管理平台。

该系统覆盖地产、服务、文旅、文化等全业态,贯穿运营、销售、成本、服务等全流程。同时财务数据由业务驱动,实现业务财务一体化。

融创还携手爱德数智推行设计管理的线上化和标准化。

通过设计标准模块数据库,融创将设计标准固化、简单化,极大地缩短开发周期,提升项目推进效率。对于融创这种规模化、快速周转的大地产商,十分必要。

这对老孙要求的提升产品品质,形成更强的战略支撑。

总结

大战略,大运营。

从目标上来看,
融创是规模之下的利润,而万科是利润之下的规模,各有重点殊途同归。

从执行上来看,
融创是财务领导业务,万科是运营领导业务。但都在走向业财一体化。

这或许就是两家大运营的异同之处。

资料参考:
1、董小姐|独家:孙宏斌开始调队形了
2、融创业绩发布会
3、房地产巨头融创“转型”记
4、孙宏斌“遣将”,乐居财经




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